易观国际在近期发布的《2008年第一季度中国B2C市场季度监测》数据显示，2008年第一季度中国B2C总体市场规模为12.82亿元，在垂直类B2C网站中，红孩子由1%的1020万元升至今年一季度的3333万元，年销售额增长300%。其实在母婴行业，实现如此倍速增长的不在少数，除红孩子外，乐友今年上半年的销售额也比去年翻了3.5倍，预计在全国400个城市中建1000个店，形成“百城千店”的规模。探究他们快速成长的基因，除了母婴行业本身的市场增长十分明显这一因素外，也说明他们各自坚守的发展模式得到了市场的认可。

    有店没店不重要，关键还是要扩张
　　红孩子没有店面，主要靠目录式销售来实现其商业目的，这在同行业界颇受争议。但红孩子CEO徐沛欣对此并不以为然，他认为，对于顾客来说，有店面与无店面并不是最重要的，重要的是能否给他们带来消费的便利。
　　“妈妈们接到我们的客服电话并不是偶然的，这是红孩子提供给顾客的一种方便快捷的服务。对于每一个产品，我们都有4个部门在追踪其客户满意程度。”徐沛欣告诉记者，为提高顾客重复购买效率，他们有专门的售后人员跟踪、统计会员的消费记录，一旦某个顾客在购买高峰时突然降低，他们便会快速准确地回访到本人，询问是否有服务不满意的地方，销售目录是否已经收到。虽然只是一些简单的电话询问，但对于顾客来说，却是一种关系的维系。
　　要维系一种什么样的关系？徐沛欣说：他们是在关注“每一个家庭的采购计划”。作为一个年轻的母亲来说，她的家庭采购任务已经不仅仅是婴童产品，还包括化妆品、家居用品、健康产品甚至还有消费电子产品等，这些都是列在每一个家庭的日常采购计划之中的。在他看来，红孩子其实做的是对B2C的进一步细分，即B2F（business to family）。“我们希望把DM作为行业来做，2004年我们以婴童类起家，随着第一批会员的成长，他们的购买重点已经发生变化，为了留住他们，我们必须跟得上他们的脚步，把产品做到家庭化。”
　　据了解，在目前红孩子的业务比例中，60%是婴童产品、20%是化妆品、10%是健康产品、10%是家居礼品。由于已经有了几年母婴产品的成熟模式，所以在其他领域,主要就是用新的产品线去COPY母婴产品的模式，而且比重会越来越大。所以徐沛欣说红孩子虽然是以母婴起家，但未来在红孩子网站内容上会有大的调整，化妆品和家居比例会持续增长，并最终大于母婴类产品。
　　万变不离其宗，“直销+DM杂志+电子商务”依然是红孩子最基本的商业模式。与红孩子的模式不同，乐友和丽家宝贝采用的则是“店面+电话+DM目录”式的三维一体的销售模式，而且专营孕婴童产品。“我们70%是店面销售、30%是无店面销售（其中包括15%网络销售、15%DM目录式销售）。买东西就是一个寻找答案的过程，超市是自助式的，而商场又是许多个体的组合，我们是以市场的角度来看需求，给顾客一种很直接的服务。” 乐友达康科技有限公司COO龚定宇在谈到与红孩子的区别时告诉记者，乐友要做的是一个专门为爸爸妈妈服务的、更人性化的专业的孕婴童零售服务公司。曾任微软大中华区战略合作部总经理的龚定宇，对于乐友将来成功建设千家店较有信心，他认为自己以前的从业背景，让企业从2000年创立一开始就有了ERP系统，所以这一庞大的IT系统已为日后快速拓展店面做好了准备。
　　据了解，拿到融资后的丽家宝贝也准备走出北京，迅速向全国扩张门店。龚定宇认为，母婴行业未来的商业模式还是要走回传统的店面销售模式，他甚至认为他们现有的网络式销售模式将被淘汰。但徐沛欣显然并不这么认为，他说有没有店并不重要，重要的是顾客能否享受到便利的消费体验。在他看来，今天的消费者在不同地域、不同年龄段、不同需求下都会有不同的消费体验要求，因此他们现在首要的任务是集中精力把电子商务做好，即依然会坚守不开店面的发展模式。但是在国内各大城市开分公司扩张的步伐却不会放缓，而建立分公司的主要目标就在于承担当地的物流配送任务，为当地顾客提供更加便利快捷的服务。
　　曾在AC尼尔森所属的澳大利亚互联网调查咨询公司任大中华区互联网分析师的吕伯望认为，乐友面对的是中高端的消费者，受众更为集中，能提供更多的专业指导;而红孩子面对的是大众化的消费群体，相比之下会有更大的增长空间。但红孩子的销售模式需要注意的是，一是这种不见面的销售方式会被其他同类型而不诚信的企业所波及到销售量；二是顾客的信任度对于无店面企业是有一定“度“的。

    物流自做还是外包成本不决定速度
　　自己做物流，能保证服务质量及退换货率，而且本地化的物流配送更能提高服务效率，但存在的弊端是库存成本高，影响毛利率。
　　据易观国际对中国B2C网上零售市场的研究发现，受雨雪灾害影响，2008年第一季度B2C网上零售市场出现近年来的首次环比负增长。当当、卓越等以大城市为点建设仓储物流中心的B2C厂商，由于物流中心相对较少，跨地域订单的配送体系受雨雪灾害冲击最为强烈；而红孩子、北斗手机网等厂商则是受灾害影响最轻的一类厂商。主要在于其仓储物流中心分布在各地分公司处，物流需求侧重于本地区内的快递服务，即使受灾仍能较好地保证本地订单的配送服务。
　　显然，自己做物流正是红孩子的另一支倍速增长的翅膀。“我们的目标是构建一条家庭购物高速公路。”红孩子CEO徐沛欣说，因为牵扯到食品安全问题，因此才会把自己做物流配送当做是公司服务质量、销售的一部分。“其实做物流是一个很细的流程，易碎的东西怎么包装，如何保证送到顾客手里的产品是新的，这些问题，只有我们自己做物流，才能保证退换货率在1%左右。”
　　据了解，红孩子在全国已有 17 个分公司，每个分公司都有自己的物流团队，并设有自己的中心仓库和配送站点。到目前为止， 全国配送人员达到 580 名，全国日处理订单能力达到 15000 单。 “如此大的处理量，对于一个通过目录、电话销售的企业而言，物流配送占企业成本的很大部分。”吕伯望认为。
　　但徐沛欣并不这么认为：“每一个产品都有 8～10 元的送货成本。但红孩子能做到 4.52 元，也就是说在一个产品配送中我们省了 5 元钱。在销售的每一个环节我们都可以省一些钱，这样会给我们提供更多的盈利机会。”徐沛欣很干脆地承认，更便宜的价格是他们获得市场的关键。“自从红孩子进入这个市场后，供货商的毛利率从20%降到了百分之十几。”
　　然而，乐友的龚定宇却并不这么认为。“乐友只在北京设立一个大型仓库，负责京、津、冀地区的物流配售。在北京地区顾客从订货到收到商品一般在8小时以内，天津地区也在24小时就收到产品了。在各地设分公司建立中心仓库和配送站点是不能保证产品数量的，而且成本也很大，如果天津地区需要的商品当地没有，走物流再从北京发，就很慢了。”吕伯望也认为，从未来发展的方向看，在外地城市的无库存管理，可以将物流库存成本降到最低，从而在毛利率中获得更强的竞争力。
　　物流模式对企业发展的影响孰优孰劣，在交通部物流工程研究中心唐辉博士看来，并没有一个固定的模式，适合自己的才是最好的。他认为，物流成本包括仓储成本和运输成本，红孩子和乐友的物流分歧也正是聚焦在这两个方面。仓储成本包括当地的地价、人工等，而运输成本则包括油价、过路费等，企业只有优化成本投入、降低不必要的损耗、找到适合自身发展的物流配送方式，这才是企业发展的核心竞争力。