近年来，安利(中国)员工队伍和谐稳定、充满活力，员工流动率只有10%左右。在亚洲“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，安利(中国)员工对工作环境的满意度、了解组织及对组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等指标都达到中国公司的最高水平。安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为世界500强排行榜里长盛不衰的公司之一。

　　安利(中国)人力资源总监饶俊认为，如果说企业文化和组织动力是一家企业前进最重要的因素的话，完善的绩效考评就是杠杆；如果说安利在绩效考评方面有什么“秘密武器”的话，那就是“让员工充分参与、广泛做主”。

　　安利的绩效考评机制建立在突出员工间伙伴关系的企业文化和明晰的员工才能要素上。

　　安利文化的独特之处在于，在强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时，突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利最重要的企业文化。在安利，创始人家族与员工之间、企业管理层与员工之间、公司与营业代表之间无一不体现着这种伙伴关系。真诚的伙伴关系可以在员工之间、员工与客户之间，建立相互信赖的关系，会带动员工为客户提供更优质的服务，而客户会回报公司更大的价值。

　　基于企业文化的要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能外，还需要具备与安利企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。

　　安利的绩效考评就是围绕创新精神、程序管理等7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这7项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如在坦诚沟通方面，普通员工只要“做一个好听众，敞开心扉，提供客观的反馈意见”等就可以了；主任级员工要“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点；安利对经理级的员工要求则更高、更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，“越是高层，要求越高”。

　　安利把这7项才能要素做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。这样做的目的是让内在素质与公司企业文化最匹配的人才脱颖而出，得到最好的激励。

　　安利的绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就有五大方面共16个问题。安利的绩效考评不鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司可能会令10个人甚至更多的人效率下降。饶俊说：“员工的学习能力非常重要。如果员工的学习适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他人发展，公司又谈何发展呢？”

　　更为独特的是，安利绩效考核表的第三部分要求，所有主任级以上的员工，在上一年度都要针对下一年度的工作确定3到5个目标。考核机构对一年中主任级以上员工达成目标的情况进行考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定他们的加薪幅度、升迁机会、浮动奖金。所有这些评估都是客观、公平、公开的，而“不像某些企业通过老板、上司的好恶来决定奖金和机会的分配”，从而达到用奖励去有效推动业绩目标实现的目的。

　　安利依靠一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学力、经验、职位和贡献的员工收入水平相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约处于中等略偏上的水平，但这一有效的机制保证了安利薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。以优秀的企业文化、良好的工作氛围，以及公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，是安利吸引并留住人才的“秘密武器”。

　　绩效考评结果是安利安排培训的最好依据，在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚。安利坚持以公司所要求的7项才能要素为核心，针对不同职级员工弱项的每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包括管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工，而员工级别越高，安利对他们投入的培训时间及资源就越多。

　　安利(中国)曾委托市场监测机构对其营销人员进行了一次全国范围的抽样调查，结果显示，安利完善的绩效考评系统和培训体系使员工们广为受益。

　　从结果来看，安利的绩效考评无疑是成功的，但并非没有争议。有专家提出，每个人对绩效的理解不一样，安利的绩效考评没有统一的标准，而且问题分散，容易造成偏差。饶俊说，任何事情都不可能十全十美。安利高层也已经认识到这些问题，他们采取了一些弥补措施：首先是针对不同的业务部门在考评上有不同的侧重。如财务部门注重了分析能力的考评，而对业务部门的营销人员，则注重对他们团队合作和人际沟通能力的考评。其次是人力资源部门对各个部门给出了考评指引，从而对评分有效地进行了平衡。最后，对于最终结果依然失衡的部门，人力资源部会进行内部平衡和部门再沟通。