对于那些想要进入中国市场的外资企业以及刚刚起步的内资直销企业，立新公司与其团队在中国的经历是一本不能不读的教科书。

　　2007年12月8日，由立新世纪冠名赞助的韩红及国家歌舞团“让生命更精彩”大型歌舞晚会，在江苏常州中天钢铁体育馆内举行。一首首脍炙人口的歌曲将会场的气氛推到了高潮，与此热闹氛围不相衬的却是立新世纪在中国日渐凄凉的境遇。2007年岁末，那高亢的歌声，既不是赞美声，也不是祝福声，那只是立新世纪在寒冷冬夜里的一声叹息。

　　遥想当年，立新世纪在中国跑马圈地，攻城掠寨，颇有气吞万里如虎的气势，可如今的立新却似乎到了日薄西山，朝不虑夕的境地。

　　从天堂跌落到深渊，立新世纪花的时间并不长。

　　而最近又传来消息称，立新世纪已经转型为传统企业，难道昔日显赫一时的直销巨头真的就此作别了直销？

    立新,从天堂加速陨落　请不要称我们为团队

　　直销团队是了解直销企业的一扇窗户，要真实的了解一个直销企业的发展现状，最好的方式就是去了解其直销团队的生存状况。

　　F3团队、童年团队、V21团队都是立新团队中最具规模与影响力的团队，要了解立新世纪是否已经转型，这些立新团队的经销商是最有发言权的。

　　带着对立新世纪转型的疑问，记者致电童年团队的领导人童年先生,向他了解相关情况。在采访中,童年告诉记者，立新世纪的确已经转型为传统模式，不再涉足直销业。今后立新世纪将以传统的代理商加盟模式发展，通过在各大城市建立立新世纪的店铺来开拓市场。据悉，立新现在已经在好几个大城市拥有了代理店，上海的代理店就是由童年本人负责。

　　当问起转型后的童年团队将如何运作的时候，童年的音调有些亢奋:“请不要称我们为团队，没有什么童年团队，我们现在没有团队的这种说法。我们是公司！传统的！以前的团队成员，现在都转为代理店的销售人员，目前团队的运作趋向于普通的公司。”

　　谈到有关中国直销现状的话题时，童年认为直销在中国的生存空间太狭窄，大环境和政策决定了直销是一条走不通的路。现在所谓的成功企业，其实业绩大多糟糕，那些高调的宣传只是出于炒作。回归传统正是立新世纪高层经过深思熟虑后做出的决定，目前上海代理店的状况良好，凭借着立新世纪产品良好的质量和齐全的种类，未来立新世纪在中国的业绩将会有更大的提升。

　　这是个适者生存的年代，企业为了可持续发展，在经营中做出变革似乎也在情理之中。童年团队以代理店为切入点转型传统，那么立新世纪的其他团队是否也是如此呢？

　　4月12日～13日，号称立新中国最大团队的F3团队在湖北武汉举行了一场招商引资会，会议主要是商谈咖啡店的加盟与团队今后的发展。2007年，立新世纪在广州第一家咖啡店开业，当时本刊记者也在会场，会场气氛热烈，人生鼎沸。

当记者向F3团队领导人叶根了解咖啡店加盟情况及会议相关内容时，电话另一头的叶根情绪有些激动，记者的来意还没来得急完全表明就被一阵急促的声音打断:“我们已经不做直销！我们做的是传统行业！”经过记者的沟通，叶根的情绪才开始缓和下来。

　　谈到转型，叶根颇有些无奈:这两年中国直销的环境很严酷，获得的利润越来越少，而团队成员里中低层的人居多，直销已经无法满足这些人的基本生活，因此，除了转型传统以外,也找不到更好的解决办法。

　　F3团队的情况与童年团队有些相似但又有不同。叶根告诉记者，F3团队目前虽然也做产品代理，但立新世纪的产品只是他们代理产品中的一小块。除了立新的产品，F3团队还做其他的产品代理。F3团队的运营将逐渐企业化，多元化，咖啡店也是团队多元化发展中的一个环节，目的也是为了解决转型后团队成员的收入。立新世纪公司已经不再经营咖啡店，而将加盟咖啡店的权利下放到团队中，至于咖啡店的发展方式则和其他传统咖啡店基本一致。

　　记者还了解到，叶根在经营咖啡馆方面有着丰富的经验，进入直销业之前，叶根就拥有好几家上岛咖啡店。

　　叶根说:“对于转型一事我很支持，其实在我内心里是很反感直销的。”

　　V21团队的态度与F3团队、童年团队基本一致，即表示自己已经转为传统模式。鉴于经销商所表现出那种对直销“深恶痛绝”的态度，似乎已经证实了立新世纪这家昔日的直销巨头，迫于发展不得不转型传统。

　　但是记者不再以记者身份，而是以准备加入的经销商身份再次向立新世纪公司以及经销商了解情况时，得到的信息却让记者无法将立新世纪与转型传统联系在一起。

　　穿上“传统”的马甲

　　为进一步了解立新转型传统的原因，记者决定向立新世纪香港分公司了解情况。记者分别以经销商和记者的身份做了咨询，得到的答案却是大相径庭。当记者以经销商身份询问立新在内地是否已经放弃直销的时候，立新公司予以否认，并坚称从来没有提过转型传统的说法，并追问记者是从何处得到这个消息，当回答是一些团队领导人告诉记者的时候，公司称团队领导人的言行不能代表公司。而当笔者再以记者身份去咨询立新世纪公司的时候，公司的态度马上发生了180度的大转弯，言辞凿凿的称自己在国内确实已经转为传统经营，以经营代理店为主。

　　相同的问题，相反的答案，那真相到底是什么？记者在困惑之余，对之前所了解到的情况也产生了怀疑。

　　为此记者以经销商的身份，再次联系了很多立新世纪不同团队的经销商，调查立新转型一事。调查中，经销商表示，立新是打算发展传统业务，但并没有放弃直销。一位姓周的经销商向记者透露，目前立新在内地市场上采取的是“双网制”，即直销与商业联盟会员制，而商业联盟会员制就是立新口中的传统路线。要了解立新世纪转型的真相，就得先了解立新世纪的商业联盟会员制。

　　所谓商业联盟会员制，一般指不同行业、不同档次的商业主体（企业）在竞争压力越来越激烈的市场经营中，为形成必要的规模效应及商业信息网络，增强企业的经济活力及收益，通过联盟的方式组成利益共同体，是专注于跨行业联盟经营的企业联盟。零售业巨头国美就是采取的商业联盟形式。据称，在立新的商业联盟中，有同仁堂、香港周大福珠宝、贵州茅台等一些知名企业，通过商业联盟形式，可以为立新世纪的会员提供衣、食、住、行等全面的服务。但目前这个“传统”的模式还在计划和运筹中，并没有正式公开。

　　抛开立新世纪这个计划是否具有可行性不谈，先谈谈这个计划与直销有没有关系。在经销商反馈回来的信息中，记者了解到，要成为商业联盟会员，必须先交纳一定费用，根据交纳费用的多少来划分成不同的等级。会员制度中还包括消费回馈计划以及分红计划，而这两个计划中关于分红和回馈的描述与直销模式并没有区别。就是说，立新所谓的商业联盟会员制这条“传统路线”，只是一件马甲而已，而且记者向立新所列出的合作企业求证商业联盟一事时，被求证的企业均表示对此事并不知情。

其实判断一个企业是否是直销企业，有一个很简单的办法，那就是看这家企业的奖金制度。传统企业与直销企业的奖金制度是两种完全不同的模式，记者从一位刚离开立新世纪团队的经销商那里得到了一份目前立新所使用的奖金制度的资料。部分资料见下图:

　　相信任何一个对直销有常识的人都会明白，很明显这是直销的奖金制度，转型“传统模式”不过是立新耍的一个花枪。不过令人不解的是，既然立新世纪仍然从事直销，那么为什么立新对外却宣称已经转型传统呢？在探讨这个问题前，先让我们回顾一下近几年立新世纪在中国的发展经历。

　　立新的陨落  

　　由于国家不断加强对直销行业的约束，2004年后的立新开始衰落，而且速度很快。虽然公司也相应的做了一些调整和改变，但没有见到成效。一些原本发展得不错或是正在开拓的地区，开始陆续出现团队解散的情形，有人认为这是一个正常的过程。在竞争中，实力弱小的团队被整合掉，实力强的团队则更加壮大，但是不久一些知名经销商也相继离开，并带走了很多下层的经销商，立新已经被逼到了危险的边缘。对于立新衰退的速度，用陨落二字并不为过。

　　关于立新的陨落，很多人归结于立新世纪在2003年进入中国时，采取的偷渡行为。立新采取偷渡的方式进入中国，一方面是拿捏不准中国市场的潜力究竟如何，与其贸然大举进军不如先小规模试探。另一方面，则是抱着捞一把的心态:有便宜，我捞;没便宜，我走。对中国市场前景的拿捏不准，责任在企业高层，说明企业高层对形势的判断有误。抱着投机的心理进入中国，则只能说明立新世纪的短视。

　　由于是偷渡进来的企业，触犯了国家政策法律，被打击自然是在所难免。不可否认，立新在当时一连串的打击下，受到了重创。但几乎没有哪家做直销的企业不会遭遇到挫折，完美的死亡名单事件，假冒天狮的欺诈事件都曾对相关企业造成了很大的损失。但对于企业而言，重要的是在面临问题的时候,该怎么去解决。完美和天狮在事发后都立即作出了妥善的处理，与这两家公司相比，在这方面立新的反应和动作就逊色许多。客观地说，立新世纪也在努力的弥补，例如向中国公安民警英烈基金会捐赠100万港币等等，但是这些举动并没有能止住立新世纪的坍塌，这是为什么呢？

　　祸起萧墙之内

　　在立新面临外忧的时候，那些处在高点位的大经销商们，还在为了残存的利益疯狂内斗着。这与天狮和完美在面对困境时所表现出的团结一致、众志成城的情形，形成巨大的反差。

　　2005年6月，立新开除了仅有的两名皇家钻石总裁之一的何肇伦。对于何肇伦被开除一事，在立新世纪的团队中，引发了激烈的争论，由此加剧了团队的分裂。

　　不久有人称，易文革在香港沙田开了“小立新世纪公司”，只要去他那里拿货的经销商都可以比香港立新公司的产品便宜5个点，此言一出，引来一片质疑声。团队内尚且如此，分公司之间的争斗就更离谱了，立新新加坡分公司为了能在大陆市场中分一杯羹，与立新香港分公司展开了恶性竞争，两家公司对产品价格不一致的定位，则直接导致了市场的混乱，不但如此两个分公司疯狂的抢线行为，也造成很多团队动荡与分裂。

　　立新在重庆的团队几乎全军覆灭一事，则是立新团队分崩离析的又一个缩影。一般而言，都认为立新重庆团队的解散有两个原因，一是成员对公司迟迟不进入中国感到失望，自己离开的。二是受到2005年立新涉传事件的影响，很多人因为害怕被牵连而离开了立新。而最近和一个以前在重庆做立新世纪的经销商聊起立新重庆团队时，他提到了当时地区团队领导人和F3某知名领导关系不和。当记者追问时，他没有多说，只是淡淡的笑道:“没什么说的，不就是清洗嘛。”

　　任何事业的核心是人，直销更是如此。在立新团队这种内讧的悲剧不断上演的同时，人心也被深深的伤害。而那些外忧不过是一根导火索，将立新世纪这个火药桶引爆。

　　公司高层并非没有采取行动来挽救这场危局，但适得其反的补救行为不但没有起到挽救的效果，反而加速了立新公司的陨落。

立新的无奈

　　有朋友笑言立新世纪是“计划型”企业，计划很多，但大都神龙见首不见尾，华丽的开始，低调的结束。一些做过立新世纪的朋友更直截了当的说，立新公司是一个只会给经销商画饼充饥的公司，它编织出一个又一个的谎言忽悠着立新的直销人。

　　2005年底，立新世纪宣布与同仁堂签订合作协议，立新世纪拥有同仁堂益肾强身丸及防衰益寿丸的独家销售权。随后不久有人指出，所谓的益肾强身丸及防衰益寿丸，不过是在同仁堂没有什么价值的二线产品。

　　2006年3月10日，立新世纪广州概念店开业，开业当天场面热闹，可不久之后没了音信。当记者近日就概念店一事向立新世纪香港分公司咨询时，公司回答令人啼笑皆非，“概念店就是宣传概念，达到这个效果就可以了”，公司表示今后将不再经营咖啡店。

　　2005年立新在广东中山购买了100亩土地，用于兴建生产基地，并在2006年通过了GMP认证。据经销商透露，目前这个生产基地仅仅用于产品包装生产。记者在向童年咨询此事时，童年称公司将不会考虑在中山兴建生产基地，以后将通过收购亏损厂家来完成生产基地建设。而当记者问起那块土地将如何处理时，童年反问，既然能买还不能卖吗？

　　2007年8月，立新世纪广州分公司成立。记者近日在网上搜索立新世纪广州分公司的资料时，却发现网站上只有一个立新世纪香港分公司的联系电话。

　　原定2006年在中国举行的第三次立新全球年会被一拖再拖，不过现已确定，年会将在韩国釜山举行，而不是在中国。

　　立新的这些举动在很多离开立新的经销商看来，就是对经销商的欺骗。立新世纪也因此背上了无信的骂名。然而，这些言而无信的举动折射出的却是立新世纪的无奈。

　　通过在中国市场的发展，立新世纪意识到中国市场蕴涵着巨大的商机，而且在偷渡进入中国的最初那段时间，立新世纪也确确实实尝到了甜头。但再一次进入中国后的立新，却发现直销环境已经开始变化，政府出台了《直销管理条例》，规范直销企业并抬高了进入的门槛。面对新的局面，立新世纪很清楚，在没擦干净屁股以前，直销牌照可望而不可得。立新世纪提出的短期内没有拿牌计划，引来经销商一片唏嘘，纷纷质疑立新没有诚意进入中国。

　　立新世纪还没来得急适应环境，经销商里蓄积已久的内部矛盾又爆发了。公司很清楚，如果以前凝聚起来的团队散了，立新世纪在中国就等于崩盘。企业要经销商继续追随自己，就得让经销商能得到利益，如果一时得不到利益，那至少也得让经销商看到希望。当时的立新世纪虽然已经进入中国，但处境艰难，要让广大经销商得到利益并不现实。公司为了保存团队，开始制造出一个个的“希望工程”，意图营造一种公司在中国正蓬勃发展的幻象。然而泡沫总有破灭的时候，人也不可能总活在一种飘渺的希望中。一个个宏大的开局，一个个暗淡的收场，立新世纪公司不断的重复着同样的过程，这种饮鸩止渴的做法，最终让更多的经销商离开了立新。

　　立新最近提出的转型传统和商业联盟会员制也都不过是其“希望工程”的延续。

　　面对立新的举措，我们不禁要问，在刀尖上跳舞，能跳到何时？

　　尾声

　　我们不知道立新世纪通过这些举动能挽留住多少经销商，也不知道这样的行为能将立新世纪在中国的企业生命延续到何时，但是以企业的信誉与名声为抵押，最终换来的只能是崩盘。

　　立新在中国的经历与所作所为，值得每一个直销企业深思。如何面对外部压力，如何协调好经销商之间的关系，如何应对困境，关于这些，立新为我们上了生动的一课。

　　对于希望在中国内地市场永续经营的企业，切记别为了一时的利益，而出卖自己的信誉。没有公信力的凝聚力，所有的一切都是一盘沙子，这盘沙子筑不起自己企业的王国。

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