记者 邹尧
某大型保健品企业高管 悟生
资深直销职业经理人，曾先后任天狮、海王高管 马胜斌
资深直销职业经理人 晁龙
安然刚刚经历了一场生死历练。一次失败的改制把安然这个原本欣欣向荣的公司推到了生死存亡的边缘。
安然老板刘润东在给经销商的一封信里，叙述了整个事情的原委：“2007年1月份，安然召开全国区域代表工作会议，会议决定于1月20日推行新的奖金制度。新制度执行不到3个月，安然公司的直销事业就被推到了生死存亡的地步……于是公司被迫又召开了4月13日全国各区域代表工作会议，再次进行改制……”
在这封情真意切的信里，刘润东还特别提到：“双轨制、炒作式的制度是做不久的、走不通的，是不能永续经营的。”只是不知，安然如今的制度，成了什么样。我们无意于隔岸观火、幸灾乐祸，总结安然改制教训，只为给后来者以借鉴。
不积跬步无以至千里——从安然改制也谈直销制度的变迁
文/悟生
条例颁布以来，中国直销业已经发生了很多变化，随着监管惩处力度的加大，原本喧嚣的市场渐渐尘埃落下，浮躁的人群亦慢慢静下心来，思考新的出路；很多以实业为依托的企业也从长远发展着手，总结经验和教训，开始审视过去、现在和未来——安然企业近期的改制风波也就是这样。
山东向来是直销大省，安然企业的实力和产品功效网上也有大量描述的文字；这么有实力的企业产自山东，“当然要以最先进的直销来迈向世界”。似乎一切顺理成章，想来当初企业的总裁们也就被一群总是兴奋到极点的商人们感动了，带着实现跨越式发展的梦想，自然要使用“最锋利的剑”来劈开市场坚冰，于是，双轨制很自然地成了惟一的选择。今天，企业的重新选择说明了：某些短期工具是一把双刃剑，既能带来一些利益，同时也伤害着企业长远的市场前景。经过了10年多的学习，我们的企业家们也应该从不识水性却失足落水、到在水中学习游泳，并成为游泳健将，在直销大河中率领民企和外资巨头一争高下。借着安然改制话题，再谈谈直销制度的变迁。
直销企业的奖励制度是其区分于其他销售形式的一个重要特征，是维系企业全部数据库网络结构的纽带，是企业生存和发展的重要基石之一。
因为有了一套倍增式的制度，每一个参与其中的经营者就可以倍增自己的时间和财富，敢于去架构原来高不可及的梦想世界，这就是直销企业巨大的动力源泉。
最早的直销奖励制度是为推销产品而设计的，在推销劳动获取正当的收入之外，直销奖励制度还为更勤奋的人规划了更高的收入和人生远景规划。所以，早期的奖励制度是围绕产品销售、以生产企业为核心的，表现在：按月取酬、月终业绩归零、以当月业绩高低决定获取奖励的比例、奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。
从这些方面我们还能看出一些传统销售制度的影子，“未来的老板们”不论级别高低，每月还是要面临“推销员”的痛苦和业绩压力。
这一类制度，以安利公司制度为代表，我们称为产品导向型制度。产品导向型制度中包括：归零级差制、累计级差制、代数制。
归零级差制：即每月底业绩归零，下一个月的新业绩决定了当月的奖励比例和收入，奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。
累计级差制：即个人的奖衔、奖励比例是由从加入公司开始到当月的累计业绩总额决定的，且只升不降。
代数制：为了解决级差制中最高级别扁平化（下级因晋升和上级级别相同，上级不能获得该下级的利益）、下级脱离上级后，上级收入下降等问题，设定了依业绩固定享受下级几层奖金的分配形式；这样，下级无论级别高低，上级都可获得培育其而应分享的利润回报。如：如新制度规定上级可最多拿到下级六代每代5%的奖金。
从归零级差制、到累计级差制，再到代数制，可以清楚地看出制度演变的轨迹，它是逐渐从以生产企业为中心，向以销售团队为中心的过渡；由于竞争的存在，在团队资源的竞争中，制度的比拼成了重要因素之一，导致生产企业不得不部分的放弃企业原有的原则，来吸引和稳定团队；新企业亦千方百计地利用制度创新和“符合人性弱点”的亮点，以更易、更高获利的优势来吸引销售团队的加盟，获取市场一席之地。
但是，从财务的角度而言，累计级差制在销售控制上显然无法像归零级差制那样精确，精确到可以依据上月销售团队的人数来准确预测下月团队发展规模和销量。
而双轨制的出现，则完全是激烈竞争的产物，完全脱离了以生产企业为中心的轨道，将销售商放到了“第一”的位置上，或者说只是借助销售产品的形式，来完成架构奖励体系的过程。
在级差制实施过程中，推销商品、甚至每月面临相同的业绩压力，是每个销售商都必然要面对的痛苦；如果要获得更大的收入和成功，则还要不断地推荐新人、学习团队管理、不断地出差各地复制一个个团队，是件辛苦的工作。而双轨制建立的出发点就是：只要购买一次产品，甚至终身只要推荐两个下级，在网络中拥有一个位置，就可以长久获益。双轨制中没有升降级，收入的多少与加入后的付出多少不一定有关系，几乎没有推销员的业绩压力，只是一个赚钱的机会，业内把这类制度称为机会导向型制度。因为其制度的内在原因，一般的企业运行双轨制都不会时间太长，所以，对销售商而言，双轨制“有今天没有未来”；相对应的级差制则虽前期缓慢，但如能坚持下去就拥有远大的未来。
直销制度经历了100年的变迁，只有完整地回顾期间的历史，并对照企业的发展规划，取其精华，剔其糟粕，和现在的市场环境、法律规定相结合，才能制定出符合企业自身要求的制度。好在《条例》已经出台，它用法规的形式强制性地要求我们的企业进行“不积跬步无以致千里”的理性思考；现在，结合双轨和级差的复合型制度的出现，就是民企创新的表现。经过这一轮的理性思考，相信我们的优秀企业在不久的将来，无论是理论创新还是销售业绩，都会进入世界直销行业的前列。
而今迈步从头越
文/马胜斌
安然改制的经历，恰恰反映了当今中国直销的特点:概括一句话说叫做莫斯科不相信眼泪。试想当今直销界，哪个公司不经历如此的过程呢？刚开始时采用的一般都是双轨制，公司发展快，经销商也赚钱！合作的蜜月期是不会有摩擦的！但过一段时间后，随着炒作制度的临近崩盘，各种矛盾也开始出现。我认为造成此类现象的因素有以下几点：
1.开盘时对制度不了解，没有掌握各种制度的利弊关系！只是侧重于网头的意见！匆忙上马，为企业将来改制埋下了伏笔！
我曾在《传统企业进军直销遇到的问题》一文中谈到：企业进军直销是必须要同公司的规模产品价格等等因素进行分析策划，而奖金制度则是策划中的重中之重！因为它关系到经销商和公司之间的合作基础，同时也体现了经销商和公司的利益分配的规则。如果在开盘时对制度加以详细地了解的话，就不会发生后边的情况了。摔倒一次再爬起来比不摔跤要糟糕得多！
2.对经销商的管理没有专业化和正规化，往往按照传统的思维方式来管理，甚至被经销商牵着鼻子走！导致今天的局面发生！
人的本性就是贪婪和自私的。这句话在当今直销界太应验了。在经销商和公司的合作中，经销商看重的是自己的利益维护，即使建立在损害公司利益的前提下也在所不惜。他们更关心的是自己的既得利益的体现。就经销商而言，东边不亮西边亮，你这个公司垮掉了，对我无所谓，我再换一家公司来做，照样拿钱只是换个销售品牌而已！而我们管理人员在这一点上从公司的开业之时就应该看清楚，把握好这个度量衡！在维护公司的利益前提下树立为经销商服务的意识。否则一味迁就和忍让到头来损害的只是公司的利益。因为人的贪欲是无限的，这就需要我们在日常的工作中加以引导和规范，特别是对一些害群之马必须加以严惩。没有规矩难以成方圆，这就像身体长了一个疮一样，不把它去掉好肉也长不起来，到最后毁坏掉的是整个集体。
3.教育扶持的力度严重欠缺，导致市场的畸形发展，最后遭受最大损失的是公司和经销商！
在这个行业里有四句话：产品是基础，复制是关键，教育是灵魂，倍增是精髓！对经销商而言：他们和公司是一种建立在经济利益前提下的合作关系。不要乞求他们的感恩和回报！但另一方面我们要做到的是：在教育的领导下，我们不可能把每一个人规范成圣人，但让每个人和每个团队给公司创造出最大的业绩，这就是最成功的管理和教育，这也就是没有完美的个人，只有完美的团队这句话的由来。因此在教育方面必须有公司的介入，让经销商看到团队既是领导人的，也是公司的。让经销商从开始就明白唇亡齿寒，鱼水共存的道理。只有这样做，才能在团队领导人发生变故时能够最大限度的保留骨干力量！维持企业的生存和发展！但现在采用双轨等炒作制度的公司最典型的特点就是把教育用制度来代替，只看制度不重视教育，甚至没有教育，这就好像在沙滩上打5米的地基盖一座30层高的楼房。因此感恩源于平时的教育和培养，最后的结果就是坍塌，对公司来说就是崩盘！
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！对改制的企业而言：不经历这样的一个过程，又怎么能看出忠于公司和发现与公司同甘共苦的精英呢！塞翁失马，焉知非福！也许这还是一件好事！正如业内的几句话：不经历风雨。怎么见彩虹，没有人能随随便便成功一样！
走自己的路，让别人去说吧！阳光总在风雨后！
改制过渡的技巧
文/晁龙
安然改制的问题其实是很多企业都曾遇到或正在遇到的问题。
这几年有幸参与过一些制度的设计，也曾有机会亲自体验过这些制度的市场推广，久而久之，就有一些自己的见解。
设计制度（合法与否，暂不探讨），其实就是考虑迎合什么样的人来参与，企业在创建之初，用一些非常规手段（增加拨出、设立大奖、额外条件）来跑马圈地，这个已经不是什么新鲜事了，然而这些手段是不能当成战略来长期推广的（即战术不能被放大为战略），日子久了，企业看上去有些营业额，可仔细一算，利润根本没有（非恒定拨出的双轨制尤其明显），改制度也就成为了增加企业利润的备选手段之一，毕竟企业存在的价值是通过利润率来表示的。
然而据笔者所知，改制度并不是增加利润率的惟一手段，企业要增加利润，降低总拨出，应该不少于5种办法，改制度，依照笔者的理解，应该算比较差的手段，比较容易引起争议（公司和经销商是博弈的对立方，有时候确保一方，就很难确保另一方），而且每次改制度，就算经销商都配合公司（达成双赢谅解），没有几个月，也很难恢复元气。
如果企业的决策者们真想改制度，建议可以考虑以下方法，按照我们以往的惯例，应当是以下的步骤：
1.首先是高层确定基调和全套方案，在此期间，绝对不能向外界偷漏任何消息。
2.可以通过一些途径，有意散布一些小道消息（经过精心设计的，积极向上的改制消息），吹吹风，试探一下风向，如果风向不对（时机不对），不妨缓一缓。
3.如果小道消息反馈回来的信息还不错，大家没有太大意见，不妨等个十天半月，一定会有不少团队领导人耐不住性子，要找你们对话，询问此事。
4.仍然以尊重和试探的方式，以询问的口气，了解他们对于这个小道消息的看法。
5.加速1对1沟通（晓之以理，动之以情），获得一半以上的领导人认同之后，才能以公开的形式，邀请团队领导人开会讨论新制度，并安排好会后的沟通和心理疏导。
6.同时推出其他利好消息，淡化改制度给公司带来的负面压力。
7.等市场高层都高度统一（从全面公开到此时，不应该超过1周时间），同时立即组织新制度宣讲推广团，到市场一线深入宣导，建议应该由公司人士和团队领导搭配组团。
8.及时处理因改制度产生的各类历史问题，公司内部应保持高效通畅，不能在敏感时期忙里添乱。就是这些了，还是那句话，通过改制度来获得利润率，并不是最佳方案，日后有机会，愿意与企业家们交流其他的方式
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